熱門:瘦小腿瘦小腿瘦小腿

  1. 首頁
  2. 科技日報
  3. 遊戲

服裝行業大比武(一):ZARA,他山之王者 | 風雲主題_銷售

  • 小白兔

  • 2019-02-12 23:01:08

作者 | 木盒

流程編輯 | 派派

二十世紀七十年代後期,日本製造業崛起,出現了豐田、本田、索尼、松下、優衣庫等優秀企業,產品橫掃全球,背後是日本“質量救國”戰略的實施和對美國學者戴明質量控制理論的學習。

中國很多企業的生命週期短,就是因為大而不強,只依賴於渠道點的擴張,並沒有深入挖掘客戶需求、提高精益生產能力、嚴格管理產業鏈上下游品質,這造成產品附加值越來越低,企業擴張越快死地越快。

只有從產品和質量方面提高品牌價值,才是中國企業唯一的出路。本文借鑑海外Zara成功的經驗,以A股的森馬服飾為代表,擬窺探服裝行業執行和發展的全景圖。

衷心希望森馬服飾也像ZARA一樣,不僅在國內的服裝市場取得一席之地,也能走出國際市場從容應對全球標準的挑戰。

格力、華為、福耀玻璃是中國民族品牌成功全球化的先鋒隊,森馬服飾,會是下一個嗎?

一、潮流三角形

在人類的需求當中,衣食住行是最基礎的需求,也是能孵育出大市場大公司的行業。國家統計局資料顯示,2017年服裝類零售額為1.03萬億,同比增長8.0%,這意味著每年服裝行業的市場有上萬億。

在服裝行業銷售結構中:

(1)上層“流行型”服裝佔總銷售額的28%,但銷售壽命最短;

(2)底層“基本型”服裝(如男性的白襯衫和女性的打底襯),佔總銷售額的45%,款式十分經典,可以常年銷售;

(3)中間“流行-基礎型”服裝,其佔銷售總額的27%。

A股市值最大的兩家服裝公司,海瀾之家(600398.SH)和森馬服飾(002563.SZ),就分別是“基礎性”和“流行型”的代表。

服裝行業是一個十分古老的行業,但也是競爭極其充分的行業,在組織架構、供應鏈管理、柔性生產、銷售模式等等方面的創新都走在前列。特別在流行型服裝的市場上,要求快和時尚,對服裝公司的生產經營提出更大的挑戰。

二、“零存貨”的追求

存貨,被譽為服裝行業的阿喀琉斯之踵,也是服裝行業最關鍵的會計科目。存貨不僅佔用公司資金影響週轉和現金流,最重要的是會大額減值減少利潤,特別是對“流行型”的服裝公司而言。

由於過季的流行型衣服貶值很快,因此,“零存貨”是快時尚企業的追求。如果一個服裝企業能完全解決存貨的問題,那就是一個完美的商業模式。

“零存貨”不是說庫存完全為零,而是一種相對的概念,是指企業在整個生產經營鏈條上,都不以倉儲形式存在的物料,均是以週轉的狀態存在。

國際快時尚的三大巨頭為ZARA、UNIQLO(優衣庫)、H&M。ZARA的母公司為Inditex,旗下有Zara、Bershka多家品牌,其中2017年Zara品牌佔總銷售比例為66%,其他兩家旗下也有眾多品牌。

海外三家公司中,ZARA“零存貨”的管理尤為出色。從存貨週轉率上來看,ZARA的存貨週轉率最高,一年能週轉4.2次,大概85天能週轉一次。

難得的是, 隨著ZARA收入的不斷增長,存貨週轉率還能保持4.2這一較高的水平。相對其他公司而言,ZARA的存貨週轉率並沒有明顯地隨營收增長而下降。

令人驚訝的是,ZARA的毛利率相當之高,2017年為56.28%;淨資產收益率(ROE)指標也相當優秀,2017年為25.70%。

同時,ZARA現金流狀況也很好,每年經營活動產生的現金流淨額/淨利潤都大於100%,2006年-2017年分紅/淨利潤的比例為56%,投資者回報豐厚。

ZARA 創造了每年推出18000個款式、兩週更新產品、產品從設計到上架銷售時間不超過3周、72 小時全球物流運輸、平均庫存只有85天的業界神話,這是ZARA在整個生產經營過程中更精細化管理的追求。

為了直觀理解ZARA背後運轉的細節和邏輯,風雲君建立一個生產經營的流程鏈。

三、需求蒐集

一般人認為ZARA做得最好的是供應鏈管理,風雲君認為ZARA的強項反而是客戶需求的理解和貫徹。

ZARA的商業理念為“一切以顧客為中心,快速高效地為客戶提供平價的時尚產品”。

ZARA專門培訓設計師進行資訊蒐集,比如經常參加時裝週(米蘭、巴黎、倫敦和紐約)、大牌的新品釋出會,瞭解各地區甚至各行業年輕時尚代表的穿著打扮,充分了解消費者的偏好和口味。

除自有設計師外,ZARA遍佈全球的專職買手一年四季不停地穿梭於各秀場、時尚達人聚集地,與各大時尚雜誌保持緊密合作,捕捉當季的潮流趨勢。

2017年ZARA全球96個市場擁有7457家自營門店,每一位門店經理都有一個蘋果公司獨特定製版PDA,上傳銷售資料。總部通過分析門店經理傳來的各種銷售資料,決定具體款式所用布料、顏色、剪裁方式以及價格,然後根據資料庫中時尚元素,快速響應消費者的需求。

在管理組織上,為了能夠迅速瞭解消費者的需求,ZARA 設計了扁平化的組織結構。ZARA的門店經理不需要層層上報,就可以隨時根據銷售情況向公司提出建議。

ZARA門店經理每天都會觀察店內顧客消費習慣和喜好,一天兩次,透過內部網路系統,將顧客意見反應給總部。

此外,每日ZARA店內會先依照公司規定的陳列方式陳列服飾。緊接著,以小時為單位,觀察當日銷售情況,將賣得好的商品重新陳列,放在最顯眼的位置。

四、設計

ZARA的設計團隊是由設計師、市場專家、採購專家等跨部門成員構成,設計師超過700人。

ZARA沒有首席設計師,整個設計的過程是開放的、非正式的,設計人員吸收前沿設計理念和流行元素、市場人員收集顧客反饋第一手資料、採購人員的採購同時進行,最終由設計師與採購專家和市場專家一起確定設計終稿、生產成本及產量等方面的問題。

五、採購

2015年ZARA在全球擁有1725家供應商和6298家合作工廠,2017年ZARA在全球擁有1824家供應商和7210家合作工廠,供應商的數量保持穩定增長。

目前ZARA在全球範圍內建立了 12個供應商叢集,覆蓋公司95%的採購;但其中約57%的產品由位於公司總部 Artexio周邊地區的工廠完成(西班牙、葡萄牙、土耳其、摩洛哥等),這是為了縮短空間距離減少生產和配送的時間。

ZARA對供應商的管理如同自己生產標準一樣嚴格,從管理目錄來看涉及道德法規、產品可追溯、健康安全、質量環保等方面都做了制度規定。

六、生產

ZARA能分秒不差地掌控制作流程,關鍵在於它擁有自己的獨立工廠,50%以上的衣服是ZARA自己工廠生產的,能在1分鐘製造18000件衣服。

ZARA生產引入了日本豐田公司創造的,在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗、零庫存的生產方式——精益生產(JIT)。

ZARA的精益生產恐怖到什麼程度?

機器按照電腦控制,用一卷布料就能夠裁剪出一件成衣所需要的所有的布料,一釐米的布料都不會被浪費!而且這能保證一卷布料如果出問題,隻影響一件衣服!

經營是為戰略服務的,ZARA擁有自己的工廠,就是為了能夠快速響應消費者需求,這造成ZARA的資產週轉率會比外包類的公司低。

傳統的微笑曲線理論認為製造環節的價值很低,這也是國內很多服裝公司普遍製造採用外包。然而風雲君認為,ZARA的精益生產顛覆了微笑曲線理論,國內很多企業製造環節價值低,真正原因是生產的技術和精細化程度太低!

七、分揀

ZARA從建立之初追求的就是“零存貨”,所有專賣店都不會配備專門的庫存區,服裝產品由總部集中管理、統一配送。

無論是在中國工廠製作了刺繡的部分,還是在中南美洲工廠做了編織的部分,最後都會統一回到西班牙再分揀,這是ZARA追求精益化控制的一部分。

為確保每一筆訂單能夠準時、準確地到達目的地,ZARA採取每小時能識別超過80000件衣服而出錯率不到0.5%的鐳射條形碼讀取工具對服裝成品進行分揀。

八、配送

ZARA強大的物流中心,從成衣製造、人工熨燙、折裝、吊掛、分類等等過程,讓所有商品都能通過自動化機械,有效且精準地,分門別類裝到全世界7457間分店的專屬紙箱中,緊接著運送至各個國家。

為實現整個流程高效率的物流系統,ZARA自建了212公里的地下隧道傳送帶,由地下傳送帶將商品運到貨物配送中心。貨物配送運輸均採用外部物流,交通工具包括貨車、水運及飛機。ZARA甚至會包機把商品運送至國外的門店,再使用回程的航班運送國外生產的產品回國,公司每年使用飛機班次超過2000次。

ZARA的物流系統從接到訂單開始,歐洲地區只需要24小時就能到自營門店,而世界其他地方則僅需要36~72小時。

九、銷售

ZARA定位是年輕人購買的平價服裝,90%以上的店都是自營店,選址永遠在最繁華的鬧市街道。ZARA的營銷策略上採用飢餓營銷,產品很少打折,保證每週兩次的上新頻率和產品的稀缺性,希望能引領最新的時尚潮流,讓顧客關顧門店總能有新鮮體驗感。

未完待續,敬請期待:第二集《A股服裝“雙雄”:森馬服飾VS海瀾之家》

END

以上內容為市值風雲APP原創

未獲授權 轉載必究

推薦您的文章

其他文章