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學海底撈最強“計件制”,結果服務員不但沒勤快,連桌子都懶得收了!_工資

  • 小白兔

  • 2018-11-13 08:03:49

博樸

洞察

海底撈的“計件工資”滋養了地球人都無法阻擋的熱情服務,激發員工一桌桌抓顧客,把海底撈推成餐飲第一神股。

然而,一位貴州的餐飲老闆把“計件工資”制搬回自家門店後,3個月過去,員工不但沒提高積極性,連桌子都懶得收。

海底撈你果然學不會?

他突發奇想,把計件制用到店長身上,結果效果好得出奇……

1

照搬海底撈計件工資

員工不但不積極,桌子都懶得收

我叫老楊,在貴州一個省轄地級市開了一家小型餐飲公司,旗下經營了多個品牌有6家店。去年下半年,我和管理團隊一起去微海諮詢學習海底撈的管理經驗,詳細瞭解了計件工資模式後,決定也試試。

目的很簡單:增加員工收入,提高他們的積極性。

我們的服務員原來工資是2500元左右。我最初設想得很完美,希望實行計件後,每個服務員的工資至少漲20%。

今年春節過後就開始在其中一家蝦店實施。和海底撈一樣,服務員沒有底薪,工資全部按計件來走,但2500元是保底工資。

前廳的每一個員工都參與,幾乎每個服務環節都設計了計件,細化到給顧客上不同的飲料,錢都不一樣。比如,一瓶可樂2毛,一瓶礦泉水2毛,一瓶紅牛3毛……

統計起來也簡單。不同的價格有不同的顏色籌碼,黃色代表2毛,藍色代表5毛,紅色代表8毛,黑色代表1元……服務員幹完活去吧檯領籌碼,下班後交給領班,領班統計數量後計入工資。

這個制度實行的第一個月效果還行,第二個月就不行了,服務員積極性還是調動不起來。

我最初考慮的是,可能計件價格不高?那咱就增加!5毛的增加到7毛,7毛的增加到1塊。

可還是不行,沒人搶著幹活。顧客消費完離開了,可以收桌的時候他都不收。

三個多月後,我就放棄了。據我瞭解,很多餐廳也在做計件,但效果也都以不好告終。

2

海底撈的計件制

為什麼激勵不動我的員工?

後來我們覆盤了原因,主要有4點。

1. 工資增幅不高,沒達到員工預期

實施計件後,服務員的工資是兩種計算方式:完全的計件工資和保底工資2500元。哪種高就發哪個。因為你做嘗試時,不能讓員工降低收入。

後來看,計件工資是會高一些,但增長幅度還沒有達到員工預期,一般比原來增加了兩三百塊,平均提升約15%,工資最高也沒超過3000塊。

他們覺得提升的幅度不高,積極性就沒有帶動起來。

2. 現在的年輕人不會為一點錢改變自己

我計劃的是通崗,每個人做完本職工作,能去做其他工作,這樣收入就高了嘛。

但理想很豐滿,現實很骨感。計件實施後,我發現他們並不願意去做額外的。

我們的服務員年紀多在18到25歲之間。現在年輕人有惰性,他們不願意為了增加一點收入去改變自己。

計件上不來,工資增幅上不去,就更沒有積極性了,是個惡性迴圈。

3. 員工流動性高,沒有海底撈的氛圍

海底撈的員工流失率是全國最低的,不超過10%,員工收入本來也不低,還有多年沉澱下來的氛圍和文化,他們員工對企業的認可度、忠誠度、配合度都很高。

我們的員工流失率在20%~40%,肯定達不到海底撈的氛圍。

4. 沒有專業團隊,方向正確方法錯誤

海底撈的計件制,是有專業團隊做了一年才成功。我們沒有專業的團隊,投入不可能那麼大,可能做計件、績效工資的方向正確,但是方法錯了。

微海諮詢培訓時也說,海底撈的方法可能不適用其他餐廳,需要根據自身的條件和情況做改變。

3

自創店長“獎金池”制度

誰完成任務誰能得

計件制夭折了,得趕緊想其他法子呀。

我們反覆討論,在6月份決定採用新的方法——店長“獎金池”制度,從上往下變,先增加店長收入。

這其實還是受服務員計件制的啟發,對店長的計件就是營業額。

原本我們店長拿到手的工資是3000~4000元,後來把工資降到2000元,把6家店長少的這部分錢放在一起,差不多有8000元,然後公司再拿出來1萬多,也就是說“獎金池”裡一共有2萬多元。

如果6個店長全部完成任務,大家就平分這個錢,每個店長最終能拿到5000元左右的工資。如果只有一家店完成,這一個店長就領全部獎金。這樣內部就形成了競爭關係。

這裡有個標準很關鍵,就是每個店的任務指標——營收,大部分店的任務是比去年同期增加10%,有一些店是增加15%。標準根據店面自身的條件和環境來定,任務量也是動態的,並不是一刀切。

如果門店超額完成了任務,店長還能拿到超額營收的1%。比如一個店的任務量是10萬,他做到了12萬,那就是200元。

而且這個獎金不經過銀行卡,每月9號當著所有店長和店長助理的面,直接發現金,在公司辦公室放一排現金,厚的厚,薄的薄,誰多誰少很直觀。

不過,如果有店長連續三個月沒完成任務,還是最低的,那麼自動降崗為店長助理,在公司原有的店長助理裡提拔出一個新店長。

4

效果好得出奇

有店長婚假休3天就跑回店裡

這個方法第一個月效果不好,第二個月好得超出預期。

因為大家都知道這筆錢肯定會發出去,就看誰能得到,而且是誰幹得好誰能得到。如果衛生、服務等做得不好,回頭客變少,店長就著急呀,因為跟他工資直接相關。

給店長增加工資,看起來支出增多了,其實並沒有,反而減少了!

店長“獎金池”制已經實施4個月,不僅同店營收有增加,現在浪費、庫存積壓都變少了,衛生也比之前好很多。

原來有一個店每個月庫存都在1萬元以上,現在降到6000元,增加了現金流動。

原來每個店都有5000元備用金,買創可貼等小東西用的。以前經常會有店長說不夠用,再找公司預支。但這個方法實施的第三個月,再也沒有店長來預支了。

因為受到激勵的店長已經把店當家,當成自己的店幹了。甚至我們的電費也減少了,現在店長們會在意空調的溫度,什麼時候該關哪一盞燈,這擱以前都沒人在意。

原來店長每個月最低有4天休息時間,現在所有的店長都已經自願放棄了這4天假。

有次有個店長請假一天,但下午4點多就跑回店裡上班了,因為中午營業額下滑,他著急。為了實現任務,店長們把任務量細化分解到每天,中午如果沒做到任務量的20%~30%,晚上壓力就比較大。

還有一個店長結婚,我讓他休息7天,結果3天后就回來了。他說在家裡心慌,在店裡才安心。

原來有一個店15個人,現在降到了9個。店長自己說,不需要那麼多人。因為15個人的活其實9個人就能幹,省掉的6個人的錢店長可以平分下去,激勵大家的積極性。

他們的緊張感、態度有了徹底的改變。

上個月,有一個店長超額完成任務,最終拿了將近2萬元,其他人驚呆了,非常受“刺激”。我就給大家說,這些錢你不爭就是別人的。

實施這個制度後,我們單店營收最低增加5%,最高的有一家增加了15%。其實我們的目的並不純粹是營業額,而是為了給員工漲工資。

因上努力,果上隨緣。只要把因做好,自然就會出現好結果。

5

簡單粗暴

權力下放,充分激發店長積極性

我也反思過,計件是個“死規則”,為什麼現在沒有規則了,反而做得更好。

員工計件工資的時候,店長只是把公司的要求執行下去。現在直接關係到店長的收入,主動性就比較強,也會用自己的方式激勵服務員幹活,比如誰做得好,店長就會買些水果、小糕點之類的。

這個制度能成功,我總結就是簡單粗暴,核心就是權力下放,收入翻倍。

如今,店裡面小的變動都不需要跟我商量,完全店長自己做主。

而且,我還告訴店長,你不是在打工,幫我賺錢,而是拿我的店做實驗,如果做好了,以後自己做生意也會很簡單。如果做虧我來承擔。所以,店長都當成自己的店在做。

看內參,參加各種培訓學習,大家都在說放權,但真的把權力放下是需要一定毅力的。

有人說你不怕店長把店做砸了?

不怕。

因為有會計、採購啊,如果店長支出太大,採購就可以不買單,會計可以不報賬。

還是那句話,海底撈的方法可能不適用其他餐廳,我這個方法也不一定適用其他人。我把方法告訴一個做幹鍋的朋友,他有4家店,用了倆月,但是效果不好,開支反而增加了。他的店長為了提升營業額,不停做促銷活動。

6

醞釀“神祕客人計劃”

這項打分未來要在考核裡佔40%

這個月,我們準備嘗試增加另外一種考核,神祕人對門店打分。

我們計劃選拔一些經常來店裡的老顧客當神祕客人,12個人,每人每月至少體驗一家店,當然時間地點我和店長都不知道。

打分的專案也會詳細地列出來,比如門店是否有蜘蛛網,入座以後服務員多長時間招待、倒水,都有對應的分值。神祕人在店裡正常消費買單,我給報銷。

未來的考核計劃,是營業額任務佔60%,神祕客人打分佔40%。如果完成營業額任務,能領到獎金池的60%,如果神祕客人打分也達到一定分值,就能領全部獎金。現在部分店已經在測試了。

海底撈現在的成就,是無數次迭代的結果,我們不可能跳過成長的過程,直接把別人成熟的經驗複製到自己身上。

我們需要花功夫費心思鑽研各種制度,不學不摸索不行,如今餐飲生意愈加不好做了,不創新就只能被幹死。

轉自: 銷售與管理

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